KUESIONER KUALITAS PELAYANAN KARYAWAN

Kuesioner ini dikembangkan oleh Hartline, Michael, D., dan O.C. Ferrell (1996).  
"The Management of Customer Contact  Service Employees : 
An Empirical Investigations", Journal of Marketing, 67 (October) 52-70

Kuesioner ini menggunakan skala 5 point sebagai berikut :

1----------------------2----------------------3-----------------------4--------------------5

Jauh lebih buruk                                                                                        Jauh lebih baik

dari pada yang                                                                                          dari pada yang

saya harapkan                                                                                            saya harapkan

1. Saya memperoleh pelayanan yang lebih cepat dari karyawan mereka.
2. Mereka tidak pernah terlalu lama memberikan tanggapan terhadap permintaan saya.
3. Prilaku mereka dapat meyakinkan saya.
4. Saya merasakan keamanan ketika bertransaksi dengan karyawan mereka.
5. Karyawan mereka memiliki keramahan.
6. Kemampuan karyawan mereka dalam menjawab pertanyaan saya.
7. Mereka memberikan perhatian secara personal  kepada saya.
8. Mereka memberikan tulus perhatian pada saya.
9. Mereka mampu memahami kebutuhan khusus saya.

KARAKTERISTIK ORGANISASI YANG SEHAT

1. Tujuan merupakan andil bersama dan di dalam organisasi terdapat usaha yang terus menerus serta kerja keras bagi tercapainya tujuan. 
2. Orang-orang bebas untuk mengemukakan persoalan dan kesulitannya. Mereka yakin bahwa persoalan dan kesulitan perlu diselesaikan dan mereka mampu menyelesaikannya.
3.  Dalam meneyelesaikan masalah, mereka bekerja secara informal, tanpa memperhatikan status, bidang pekerjaan atau yang lainnya. Pimpinan dapat memahami dan bersifat toleran terhadap perbedaan prilaku yang tidak keluar dari prinsip dasar.
4. Pengambilan keputusan berdasarkan kemampuan, rasa tanggung jawab dan musyawarah.
5.  Adanya perasaan sebagai suatu tim dalam melakukan perencanaan, pelaksanaan dan tanggung jawab bersama.
6. Pandangan atau gagasan bawahan dihargai.
7. Berbagai masalah personalia ditangani termasuk masalah pribadi yang dapat mengganggu kinerja bersangkutan.
8. Selalu dikembangkan usaha untuk bekerjasama. Para anggota saling membantu satu sama lain.
9. Bila terjadi krisis, maka semua orang bersatu dan berusaha mengatasinya.
10. Terjadi berbagai proses belajar melalui berbagai cara, misalnya rotasi jabatan, on the job learning yang dimungkinkan karena adanya keinginan untuk memberi, mendapatkan dan menggunakan umpan balik dari dan untuk orang lain.
11. Perbedaan ditoleransi selama tidak menuju ke arah yang destruktif dan perbedaan dianggap hal yang biasa.
12. Pembahasan keberhasilan yang akan di capai dilakukan secara bersama-sama.
13. Hubungan kerja dilakukan dengan tulus. Mereka saling memperhatikan dan tidak merasa sendiri.
14. Orang-orang tidak merasa terlalu terpaku pada pekerjaan mereka, karena mereka merasa dapat melakukan berbagai pilihan. Tempat kerja mereka dirasakan sebagai suatu yang menyenangkan dan penting.
15. Kepemimpinan bersifat luwes dan disesuaikan dengan situasi yang dihadapi. Pemimpin menjadi teladan bagi pengikutnya. 
16. Terdapat  rasa saling mempercayai, rasa kebebasan dan tanggung jawab bersama. Mereka semua tahu mana yang penting dan tidak penting bagi organisasi.
17. Resiko dianggap sebagai suatu kondisi atau syarat bagi pertumbuhan dan keberhasilan.
18. Inovasi di dorong untuk tumbuh. Para anggota dapat mengambil pembelajaran dari kesalahan yang telah dilakukan.
19. Prestasi yang buruk dihadapi dan diselesaikan secara bersama.
20. Organisasi secara keseluruhan dapat menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan mampu mengantisipasi masa depan.

Sumber : Fuad Mas'ud. 2004. Survai diagnosis organisasional : Konsep dan Aplikasi. Prog. MM UNDIP (hal. 9-10)

O.C.B (Organizational Citizenship Behavior)

Kinerja kontekstual mencakup kegiatan yang membentuk organisasi, sosial dan konteks psikologis yang berfungsi sebagai katalis untuk kegiatan tugas dan proses. Kegiatan kontekstual merupakan kemauan dan termasuk perilaku yang mungkin tidak berada pada deskripsi kerja formal para karyawan. Beberapa bentuk contoh dari kinerja kontekstual adalah bekerja sama dengan karyawan lain untuk menyelesaikan tugas-tugas, bekerja ekstra pada proyek meskipun tidak diperlukan atau sukarela untuk mengorganisir kegiatan sosial organisasi. Kinerja kontekstual membuat kontribusi yang signifikan dan bernilai dalam organisasi serta berlawanan dengan kinerja tugas yang khusus untuk pekerjaan tertentu, kinerja kontekstual lebih umum dan dapat menyelesaikan banyak pekerjaan (Borman & Motowidlo, 1997).

Banyak pekerjaan yang dilakukan pada kerangka kerja dari konseptual organisasi (Borman & Motowidlo, 1993; Motowidlo & Van Scotter, 1994). Secara khusus, para peneliti membedakan antara dua tipe kinerja, pertama adalah kinerja konseptual, mereka mendifinisikan sebagai bentuk efektivitas kerja  perusahaan yang memberikan kontribusi terhadap organisasi secara langsung dengan menerapkan bagian dari proses teknis atau secara tidak langsung dengan menyediakan  bahan-bahan yang diperlukan. Sebagai contoh, untuk posisi manajer penjualan, kegiatan kinerja konseptual akan mencakup melacak persediaan, penjadwalan karyawan, dan membantu dan membantu pelanggan (Borman & Motowidlo, 1997).

Tipe kedua adalah kinerja kontekstual, Borman dan Motowidlo (1993) telah mengidentifikasi lima kategori tertentu dari kontekstual kinerja; (1) rela untuk melaksanakan kegiatan tugas yang tidak resmi bagian dari pekerjaan, (2) bertahan dengan ekstra dan antusias untuk menyelesaikan tugas sendiri hingga selesai, (3) membantu dan bekerja sama dengan orang lain, (4) mengikuti peraturan dan prosedur organisasi, bahkan ketika secara pribadi tidak nyaman, dan (5) mendukung serta mempertahankan tujuan-tujuan organisasi.

Konstruk OCB mirip dengan kinerja kontekstual. Secara khusus, OCB ini awalnya digambarkan oleh Organ (1988) sebagai kebebasan perilaku individu yang secara tidak langsung atau secara eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal dan dapat  mempromosikan agregat fungsi efektif organisasi. Pada awalnya OCB hanya mengidentifikasi dua dimensi utama, altruism dan conscientiousness. Kemudian, memperluas kerangka ini untuk mengikutsertakan tiga dimensi tambahan; sportsmanship, courtesy, dan civic virtue. Struktur dimensi ini secara konseptual mirip dengan lima kategori yang digunakan untuk menggambarkan kinerja kontekstual (Smith et al., 1983; Organ & Konovsky, 1989; Organ & Ryan, 1995).

OCB dapat memiliki efek menguntungkan pada organisasi seperti pelumas pada aspek-aspek berbagai mesin sosial, meningkatkan efisiensi dan mengurangi gesekan di antara karyawan (Borman & Motowidlo, 1993; Organ, 1988; Smith et al., 1983). Seperti yang disarankan oleh Katz (1964), keberhasilan suatu organisasi tergantung pada peran yang ditentukan perilaku dan perilaku kreatif, seperti OCB, sangat penting untuk kelangsungan hidup dan efektivitas organisasi. Salah satu cara OCB dapat meningkatkan efisiensi adalah dengan meningkatkan produktivitas rekan kerja atau produksi manajerial (MacKenzie et al., 1993; Organ, 1988; Podsakoff & MacKenzie, 1997).

SURVEY C.S.R. BWP MERUAP - SAROLANGUN, JAMBI