Leader-member exchange (LMX)

Kualitas dari leader-member exchange

Sebelum LMX berkembang dan implikasinya dibahas luas, Schneider (1987) dan Zaleznik (1984) yang dikutip oleh Polly (2002) mengatakan, pentingnya untuk memperhatikan adanya perbedaan makna dan gambaran dalam literatur kepemimpinan antara pemimpin dan manajer. Menurut Schneider, seorang manajer bertanggung jawab untuk memastikan bahwa operasi sehari-hari berjalan dengan lancar, sementara para pemimpin bertanggung jawab untuk memastikan bahwa organisasi ini menuju ke arah yang benar. Dengan kata lain, para pemimpin biasanya dianggap sebagai para visioner dalam sebuah organisasi. Individu pemimpin biasanya beroperasi di tingkat tinggi, berani mengambil risiko, bekerja ke arah pengembangan ide-ide baru dan arah baru bagi organisasi. Selanjutnya Zaleznik menyatakan bahwa manajer di sisi lain biasanya terlibat dalam hari-hari kegiatan koordinasi yang memungkinkan organisasi untuk beroperasi sebagaimana mestinya.

Konteks dari leader–member exchange (LMX) menurut Roberts et al. (1978), Liden & Graen (1980), Liden et al. (1997), Liden & Maslyn (1998), Johns (2001) yang dikutip oleh Dejun & Olin (in press) mengatakan, konteks ini telah luas dipelajari, berubah-ubah atau berasumsi tetap. Lebih lanjut, Rousseau & Schalk (2000) serta Thomas & Au (2002) menambahkan, bagaimanapun juga itu adalah masalah LMX, sejak LMX itu ada dalam konteks.

Hasil dari studi penelitian-penelitian terdahulu yang dikutip oleh Nahrgang & Morgeson (2002) dari para peneliti seperti Gester & Day (1997), Judge et al. (2004) dan Lowe et al. (1996) mengatakan bahwa, kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja individu dan kelompok. Dansereau et al. (1975) menambahkan, sebuah alternatif pendekatan untuk memahami pengaruh kepemimpinan dalam mengefektifkan karyawan adalah berfokus pada hubungan kelompok (dyad) antara pemimpin dan tiap-tiap karyawan. Lebih lanjut, Gesterner & Day (1997), Graen & Uhl-Bien (1995) dan Liden et al. (1997) menjelaskan bahwa, teori LMX berbeda dari teori kepemimpinan lainya, ini secara explisit berfokus pada hubungan dyadic dan hubungan yang unik dalam mengembangkan kepimimpinan dengan tiap-tiap karyawan.

Truckenbordt (in press) mengatakan, menurut pendapat Dansereau, et al (1975) serta Graen & Cashman (1975) teori LMX berkaitan dengan sifat antara pemimpin dan bawahan, bentuk dalil dasar teori ini adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan yang terlibat dalam prosesproses perundingan bersama dan akhirnya mereka telah menentukan peran yang harus diisi oleh masing-masing pihak dan terus berhubungan antara satu dengan yang lainnya. Hubungan ini, lebih lanjut dikatakan oleh Gerstner & Day (1998), Klein & Kim (1998) dan Nystrom (1990) pada gilirannya ke depan, jenis hubungan yang berkembang antara pemimpin dan karyawan akan berpengaruh terhadap berbagai faktor-faktor penting untuk individu dan organisasi (misalnya, komitmen tujuan karyawan, komitmen organisasi, kinerja karyawan, dll).

Pertimbangan untuk mendukungan teori LMX Graen`s yang dikatakan Graen & Uhl-Bien (1995) serta Liden et al. (1997) hasil kutipan dari Uhl-Bien et al. (2002) menyatakan, disana terdapat pertentangan, terutama dalam studi kaitan antara LMX dan turnover yang diteliti oleh Veccio & Norris (1996) serta kinerja karyawan yang diteliti oleh Gestner & Day (1995) serta Jensen et al. (1997). Banyak sekali studi melaporkan tentang kinerja dari karyawan dalam perubahan untuk kualitas yang tinggi seperti dilaporkan oleh Dansereau et al. (1975), Deluga & Perry (1994) Dockery & Steiner (1990). Laporan lain mengenai LMX terhadap hubungan kinerja, ada yang berhubungan lemah diteliti oleh Rosse & Kraut (1983), hubungan campuran diteliti oleh Vecchio & Gobdel (1984), Wayne & Ferris (1990) atau hubungan tidak berpengaruh nyata yang diteliti oleh Liden et al. (1993) dan Vecchio (1982).

Apapun cara yang tepat untuk perkembangan pertukaran pemimpin dan bawahan menurut Graen & Cashman (1975) mengutip dari Truckenbordt (in press) mengatakan, hasil pertukaran tersebut biasanya dibagi menjadi dua kategori umum, yaitu; in-group relationships (hubungan dalam kelompok) atau high quality LMX (LMX kualitas tinggi) dan out-group relationships (hubungan luar kelompok) atau low quality LMXs (LMX kualitas rendah). Truckenbordt (in press) selanjutnya menjelaskan, para peneliti seperti Graen & Scandura (1987), Liden et al. (1993) dan Sparrowe & Liden (1997) mengatakan, karyawan dengan LMX berkualitas tinggi biasanya dilihat oleh supervisor mereka berupa wujud dari ; competent & motivated. Lebih lanjutnya, supervisor akan percaya pada mereka untuk menyelesaikan tugas utama dan tambahan. LMX yang berkualitas tinggi ini dicirikan seperti perwujudan dari bentuk trust (kepercayaan), respect (rasa hormat), loyalty (kesetiaan), & support (dukungan). Sebaliknya, Liden et al. (1993) mengatakan, LMX dengan kualitas lebih rendah ber-karakteristik downward influence (berpengaruh menurunkan hasil) dan role-defined relations (hubungan peran yang terdefinisi). Dijelaskan lagi oleh Graen & Scandura (1987), Liden et al. (1993) dan Sparrowe & Liden (1997), bawahan dalam pertukaran kualitas yang lebih rendah cenderung melakukan perform routine (kinerja membosankan) dan mundane tasks serta bentuk hubungan mereka dapat berwujud seperti; more formal (lebih formal), quid pro quo (ganti rugi), economic exchange with the leader (pertukaran ekonomi dengan pemimpin).

Dansereau et al. (1975) menemukan bahwa LMX kualitas tinggi ditandai dengan meningkatnya perhatian dan dukungan dari pemimpin. Karyawan dalam LMX kualitas tinggi juga menginvestasikan lebih banyak waktu dalam pekerjaan dan sikap yang baik terhadap pekerjaan dari pada karyawan dengan LMX kualitas rendah. Lebih lanjut, Gerstner & Day (1997) menambahkan, analisis-meta baru-baru ini menunjukkan bahwa kualitas LMX positif berkaitan dengan kompetensi, kepuasan, komitmen, kejelasan peran, berhubungan negatif terhadap konflik peran bawahan serta pengunduran diri.
Penelitian lain juga menunjukkan bahwa kualitas LMX terkait dengan kinerja Karyawan. Sebagai contoh, Graen, et al. (1982) serta Scandura dan Graen (1984) memeriksa kualitas dan kinerja LMX dalam konteks program pelatihan kepemimpinan yang dirancang untuk meningkatkan kualitas LMX. Mereka menemukan bahwa kinerja karyawan meningkat karena kualitas LMX ditingkatkan selama program pelatihan. Dalam pemeriksaan yang lebih lanjut terhadap kualitas dan kinerja LMX, Settoon et al. (1996) menemukan bahwa kualitas LMX berhubungan positif baik terhadap prilaku in-role and extra-role. Demikian pula, Wayne et al. (1997) menemukan juga bahwa pengukuran kualitas LMX karyawan berhubungan signifikan antara evaluasi pemimpin dengan kinerja bawahan. Akhirnya, dalam analisis meta oleh Gerstner dan Day (1997) menemukan adanya kualitas pertukaran yang diukur dari para pemimpin dan perspektif karyawan adalah hubungan kepemimpinan yang signifikan terkait dengan penilaian kinerja karyawan.