Kualitas dari leader-member exchange
Sebelum LMX berkembang dan implikasinya dibahas luas, Schneider (1987) dan Zaleznik (1984) yang dikutip oleh Polly (2002) mengatakan, pentingnya untuk memperhatikan adanya perbedaan makna dan gambaran dalam literatur kepemimpinan antara pemimpin dan manajer. Menurut Schneider, seorang manajer bertanggung jawab untuk memastikan bahwa operasi sehari-hari berjalan dengan lancar, sementara para pemimpin bertanggung jawab untuk memastikan bahwa organisasi ini menuju ke arah yang benar. Dengan kata lain, para pemimpin biasanya dianggap sebagai para visioner dalam sebuah organisasi. Individu pemimpin biasanya beroperasi di tingkat tinggi, berani mengambil risiko, bekerja ke arah pengembangan ide-ide baru dan arah baru bagi organisasi. Selanjutnya Zaleznik menyatakan bahwa manajer di sisi lain biasanya terlibat dalam hari-hari kegiatan koordinasi yang memungkinkan organisasi untuk beroperasi sebagaimana mestinya.
Konteks dari leader–member exchange (LMX) menurut Roberts et al. (1978), Liden & Graen (1980), Liden et al. (1997), Liden & Maslyn (1998), Johns (2001) yang dikutip oleh Dejun & Olin (in press) mengatakan, konteks ini telah luas dipelajari, berubah-ubah atau berasumsi tetap. Lebih lanjut, Rousseau & Schalk (2000) serta Thomas & Au (2002) menambahkan, bagaimanapun juga itu adalah masalah LMX, sejak LMX itu ada dalam konteks.
Hasil dari studi penelitian-penelitian terdahulu yang dikutip oleh Nahrgang & Morgeson (2002) dari para peneliti seperti Gester & Day (1997), Judge et al. (2004) dan Lowe et al. (1996) mengatakan bahwa, kepemimpinan dapat mempengaruhi kinerja individu dan kelompok. Dansereau et al. (1975) menambahkan, sebuah alternatif pendekatan untuk memahami pengaruh kepemimpinan dalam mengefektifkan karyawan adalah berfokus pada hubungan kelompok (dyad) antara pemimpin dan tiap-tiap karyawan. Lebih lanjut, Gesterner & Day (1997), Graen & Uhl-Bien (1995) dan Liden et al. (1997) menjelaskan bahwa, teori LMX berbeda dari teori kepemimpinan lainya, ini secara explisit berfokus pada hubungan dyadic dan hubungan yang unik dalam mengembangkan kepimimpinan dengan tiap-tiap karyawan.
Truckenbordt (in press) mengatakan, menurut pendapat Dansereau, et al (1975) serta Graen & Cashman (1975) teori LMX berkaitan dengan sifat antara pemimpin dan bawahan, bentuk dalil dasar teori ini adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan yang terlibat dalam prosesproses perundingan bersama dan akhirnya mereka telah menentukan peran yang harus diisi oleh masing-masing pihak dan terus berhubungan antara satu dengan yang lainnya. Hubungan ini, lebih lanjut dikatakan oleh Gerstner & Day (1998), Klein & Kim (1998) dan Nystrom (1990) pada gilirannya ke depan, jenis hubungan yang berkembang antara pemimpin dan karyawan akan berpengaruh terhadap berbagai faktor-faktor penting untuk individu dan organisasi (misalnya, komitmen tujuan karyawan, komitmen organisasi, kinerja karyawan, dll).
Pertimbangan untuk mendukungan teori LMX Graen`s yang dikatakan Graen & Uhl-Bien (1995) serta Liden et al. (1997) hasil kutipan dari Uhl-Bien et al. (2002) menyatakan, disana terdapat pertentangan, terutama dalam studi kaitan antara LMX dan turnover yang diteliti oleh Veccio & Norris (1996) serta kinerja karyawan yang diteliti oleh Gestner & Day (1995) serta Jensen et al. (1997). Banyak sekali studi melaporkan tentang kinerja dari karyawan dalam perubahan untuk kualitas yang tinggi seperti dilaporkan oleh Dansereau et al. (1975), Deluga & Perry (1994) Dockery & Steiner (1990). Laporan lain mengenai LMX terhadap hubungan kinerja, ada yang berhubungan lemah diteliti oleh Rosse & Kraut (1983), hubungan campuran diteliti oleh Vecchio & Gobdel (1984), Wayne & Ferris (1990) atau hubungan tidak berpengaruh nyata yang diteliti oleh Liden et al. (1993) dan Vecchio (1982).
Apapun cara yang tepat untuk perkembangan pertukaran pemimpin dan bawahan menurut Graen & Cashman (1975) mengutip dari Truckenbordt (in press) mengatakan, hasil pertukaran tersebut biasanya dibagi menjadi dua kategori umum, yaitu; in-group relationships (hubungan dalam kelompok) atau high quality LMX (LMX kualitas tinggi) dan out-group relationships (hubungan luar kelompok) atau low quality LMXs (LMX kualitas rendah). Truckenbordt (in press) selanjutnya menjelaskan, para peneliti seperti Graen & Scandura (1987), Liden et al. (1993) dan Sparrowe & Liden (1997) mengatakan, karyawan dengan LMX berkualitas tinggi biasanya dilihat oleh supervisor mereka berupa wujud dari ; competent & motivated. Lebih lanjutnya, supervisor akan percaya pada mereka untuk menyelesaikan tugas utama dan tambahan. LMX yang berkualitas tinggi ini dicirikan seperti perwujudan dari bentuk trust (kepercayaan), respect (rasa hormat), loyalty (kesetiaan), & support (dukungan). Sebaliknya, Liden et al. (1993) mengatakan, LMX dengan kualitas lebih rendah ber-karakteristik downward influence (berpengaruh menurunkan hasil) dan role-defined relations (hubungan peran yang terdefinisi). Dijelaskan lagi oleh Graen & Scandura (1987), Liden et al. (1993) dan Sparrowe & Liden (1997), bawahan dalam pertukaran kualitas yang lebih rendah cenderung melakukan perform routine (kinerja membosankan) dan mundane tasks serta bentuk hubungan mereka dapat berwujud seperti; more formal (lebih formal), quid pro quo (ganti rugi), economic exchange with the leader (pertukaran ekonomi dengan pemimpin).
Dansereau et al. (1975) menemukan bahwa LMX kualitas tinggi ditandai dengan meningkatnya perhatian dan dukungan dari pemimpin. Karyawan dalam LMX kualitas tinggi juga menginvestasikan lebih banyak waktu dalam pekerjaan dan sikap yang baik terhadap pekerjaan dari pada karyawan dengan LMX kualitas rendah. Lebih lanjut, Gerstner & Day (1997) menambahkan, analisis-meta baru-baru ini menunjukkan bahwa kualitas LMX positif berkaitan dengan kompetensi, kepuasan, komitmen, kejelasan peran, berhubungan negatif terhadap konflik peran bawahan serta pengunduran diri.
Penelitian lain juga menunjukkan bahwa kualitas LMX terkait dengan kinerja Karyawan. Sebagai contoh, Graen, et al. (1982) serta Scandura dan Graen (1984) memeriksa kualitas dan kinerja LMX dalam konteks program pelatihan kepemimpinan yang dirancang untuk meningkatkan kualitas LMX. Mereka menemukan bahwa kinerja karyawan meningkat karena kualitas LMX ditingkatkan selama program pelatihan. Dalam pemeriksaan yang lebih lanjut terhadap kualitas dan kinerja LMX, Settoon et al. (1996) menemukan bahwa kualitas LMX berhubungan positif baik terhadap prilaku in-role and extra-role. Demikian pula, Wayne et al. (1997) menemukan juga bahwa pengukuran kualitas LMX karyawan berhubungan signifikan antara evaluasi pemimpin dengan kinerja bawahan. Akhirnya, dalam analisis meta oleh Gerstner dan Day (1997) menemukan adanya kualitas pertukaran yang diukur dari para pemimpin dan perspektif karyawan adalah hubungan kepemimpinan yang signifikan terkait dengan penilaian kinerja karyawan.
Sabtu, 28 November 2009
Antecedents & consequences
Menurut teori dukungan organisasi yang dikatakan oleh Eisenberger et al. (1986) mengutip dari Rhoades dan Eisenberger (2002) mengatakan, pengembangan POS didorong oleh kecenderungan karyawan untuk menilai organisasi sebagai bentuk karakteristik kemanusiaan. Selanjutnya, Rhoades dan Eisenberger (2002) menjelaskan, menurut pendapat ahli seperti Gouldner (1960), Blau (1964) Eisenberger et al. (1987) dan Cotterell et al. (1992) mengatakan, teori pertukaran sosial berpendapat bahwa sumber daya yang diterima dari orang lain sangat dihargai jika mereka didasarkan pada kebabasan pilihan daripada keadaan di kendali oleh pengawas.
Seperti keutamaan sukarela disambut sebagai indikasi pemberian nilai murni dan dihargai oleh penerima. Lebih luas para ahli yang lain seperti Eisenberger et al. (1986), Eisenberger et al. (1997) serta Shore & Shore (1995) mengatakan, penghargaan organisasi dari kondisi pekerjaan baik seperti gaji, promosi, pengayaan pekerjaan, dan pengaruh atas kebijakan organisasi yang memberikan kontribusi lebih untuk POS jika karyawan percaya bahwa mereka merupakan akibat dari tindakan sukarela organisasi, sebagai perlawanan dari kendala eksternal seperti perubahan peraturan
Karena pengawas bertindak sebagai wakil organisasi, lebih lanjut Rhoades dan Eisenberger (2002) menjelaskan, menurut pendapat Eisenberger et al. (in press) mengatakan, karyawan yang menerima perlakuan istimewa dari supervisor harus memberikan kontribusi untuk POS. Kekuatan hubungan ini tergantung sejauh mana karyawan mengidentifikasi pengawas untuk menentang tindakan mereka diluar tabiat aslinya.
Studi yang sama oleh Rhoades dan Eisenberger (2002) menemukan bahwa terdapat hubungan negatif yang kuat antara ekspatriat 'POS dan niat untuk pergi. Penelitian ini juga menemukan bahwa POS meningkatkan citra organisasi sebagai organisasi yang penuh perhatian dan memperkuat ikatan emosional antara karyawan dan organisasi. Oleh karena itu, dikatakan bahwa POS dapat memainkan peran penting dalam memperkuat ikatan antara karyawan dan membantu organisasi lintas-budaya dengan penyesuaian (Harvey, 1985; Mendenhall, Dunbar dan Oddou, 1987; Tung, 1982) dan kepuasan kerja (Rhoades dan Eisenberger , 2002) dan pada akhirnya mengurangi omset.
Hasil studi dari Bashir (2006) melaporkan, menurut penelitian di masa lalu yang dilakukan oleh Eisenberger et al. (1990), Guzzo et al. (1994), Shore dan Wayne (1993) Wayne et al. (1997), dan Kraimer et al., 2000). telah ditemukan POS untuk secara positif terkait dengan komitmen organisasi, tingkat kehadiran, kinerja dan perilaku pro-sosial
Konsisten dengan usulan Eisenberger, hasil dari penelitian Rhoades & Ei
senberger (2002). menunjukkan bahwa karyawan dengan POS tingkat tinggi lebih berkomitmen untuk bekerja di organisasi mereka dan puas dengan pekerjaan mereka. Menurut pendapat seperti Eisenberger et al. (1986), Witt (1991), Armeli et al. (1998) dan Allen et al. (2003) mengatakan, karyawan seperti itu cenderung tidak akan terlambat atau mengundurkan diri, lebih mungkin untuk melampaui tugas pekerjaan formal dan memiliki peran yang lebih tinggi dalam kinerja. Ini konsekuensi dari dampak POS untuk kelangsungan hidup organisasi dan karena itu sebuah bukti penting.
Pendapat Rhoades & Eisenberger (2002) yang dikutip oleh Zagenczyk (2001) mengatakan, para ahli telah meneliti faktor-faktor yang menyebabkan antara POS dan karyawan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat dari konsekuensi keuntungan berikutnya. Studi menunjukkan bahwa hubungan pengawasan, persepsi keadilan, dan praktik sumber daya manusia secara konsisten adalah prediktor POS.
Penelitian POS, bagaimanapun, adalah didorong oleh gagasan bahwa seorang karyawan secara independen mengevaluasi perlakuan yang dia terima dari organisasi dan menentukan sejauh mana ia merasa didukung. Intra-psikis ini merupakan perspektif satu-dimensi bagaimana POS dibentuk dalam karyawan. Meskipun keyakinan karyawan tentang sejauh mana perawatan yang ditawarkan oleh organisasi dapat menguntungkan para karyawan, penting untuk mengeksplorasi kemungkinan bahwa kekuatan-kekuatan sosial, seperti persepsi dukungan rekan kerja dapat mempengaruhi fokus POS karyawan dengan baik.
Zagenczyk (2001), Menjelajahi efek pengaruh sosial pada persepsi dukungan organisasi akan memberitahukan literatur organisasi dan praktek manajemen dalam arah yang penting. Demonstrasi dari pembentukan efek model peran, persahabatan dan hubungan nasihat adalah sesuatu yang baik dan merupakan kekuatan dalam hubungan ini, pada karyawan tantangan untuk POS tradisional berasumsi bahwa pembentukan POS hanya didorong oleh evaluasi karyawan independen dari perlakuan yang ditawarkan oleh organisasi. Analisis pengaruh sosial yang diusulkan menunjukkan bahwa pengembangan antara karyawan dan POS adalah suatu proses sosial, bukan sekadar satu intra-psikis. Ini merupakan kontribusi penting karena dapat menambah literatur pada pendahulunya dari POS.
Seperti dijelaskan di atas, selanjutnya ditambahkan oleh Silbert (2005) mengatakan, dalam mengatur sebuah organisasi untuk pemeliharahaan pemahaman dukungan organisasi diantara para karyawan, organisasi harus menunjukkan komitmen kepada para karyawan. Kemudian, karyawan memahami mereka dihargai dan mereka akan meningkatkan komitmen mereka kepada organisasi. Namun, setiap karyawan mempunyai pemahaman untuk organisasi akan berbeda, sehingga penting untuk mempertimbangkan berbagai cara, di mana karyawan memandang organisasi. Sebagai contoh, ketika berpikir tentang perusahaan nya, seorang karyawan mungkin berpikir bahwa tindakan dan keyakinan supervisor-nya adalah mencerminkan orang-orang di organisasi. Dari sudut pandang karyawan, mendukung kata-kata atau evaluasi yang tidak adil dari atasannya, sebagai wakil dari organisasi, secara langsung mencerminkan persepsi komitmen organisasi karyawan kepada organisasi. Dalam kasus lain, seorang karyawan mungkin percaya bahwa komitmen organisasi tercermin dalam praktik sumber daya manusia organisasi , seperti rencana pensiun perusahaan atau kebijakan untuk waktu off.
Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), terdapat tiga cara utama di mana karyawan merasakan perlakuan yang istimewa dari organisasi mereka: 1) melalui dukungan supervisor, 2), melalui penghargaan dan kondisi pekerjaan yang menguntungkan dan 3) melalui kebijakan dan praktek yang adil.
Penelitian telah menunjukkan bahwa dukungan organisasi dirasakan secara langsung mengarah pada perilaku kerja yang bermanfaat bagi organisasi. Pekerjaan yang berhubungan dengan perilaku ditemukan berkorelasi positif antara dukungan organisasi dan kinerja yang dilaporkan oleh Fasolo (1995) dan keterlibatan kerja oleh Eisenberger et al. (1990) serta Tsui et al. (1997). Penelitian ini telah menunjukkan bahwa karyawan yang percaya bahwa mereka dihargai oleh organisasi mereka akan berperforma lebih baik pada pekerjaan mereka. Sebagai contoh, mereka mungkin akan lebih bersungguh-sungguh dalam memenuhi kewajiban mereka, atau membuat saran-saran yang bermanfaat bagi organisasi.
Selain itu, pendapat ahli lain seperti Eisenberger et al. (1986) dan (1990), Guzzo et al. (1994) dan Wayne et al. (1997) mengatakan, dukungan organisasi dirasakan membantu menjelaskan mengurangi ketidakhadiran dan omset pada karyawan. Biaya yang berkaitan dengan perekrutan dan pelatihan staf sangat mahal, namun biaya ini dapat dikurangi melalui perilaku organisasi mendorong untuk dukungan organisasi. Selain itu, retensi karyawan dapat berharga bagi organisasi, seperti dalam kasus karyawan yang berpengalaman telah mengembangkan hubungan kerja yang erat dengan pelanggan.
Ketika suatu perusahaan mempekerjakan individu yang terampil dan efektif dalam posisi mereka, kemungkinan karyawan akan dapat menemukan pekerjaan serupa di tempat lain. Agar perusahaan dapat mempertahankan karyawan ini, perlu mempromosikan pemahaman dukungan organisasi, yang dapat menjadi metode yang efektif untuk mengurangi niat pengunduran diri.
Menurut teori dukungan organisasi yang dikatakan oleh Eisenberger et al. (1986) mengutip dari Rhoades dan Eisenberger (2002) mengatakan, pengembangan POS didorong oleh kecenderungan karyawan untuk menilai organisasi sebagai bentuk karakteristik kemanusiaan. Selanjutnya, Rhoades dan Eisenberger (2002) menjelaskan, menurut pendapat ahli seperti Gouldner (1960), Blau (1964) Eisenberger et al. (1987) dan Cotterell et al. (1992) mengatakan, teori pertukaran sosial berpendapat bahwa sumber daya yang diterima dari orang lain sangat dihargai jika mereka didasarkan pada kebabasan pilihan daripada keadaan di kendali oleh pengawas.
Seperti keutamaan sukarela disambut sebagai indikasi pemberian nilai murni dan dihargai oleh penerima. Lebih luas para ahli yang lain seperti Eisenberger et al. (1986), Eisenberger et al. (1997) serta Shore & Shore (1995) mengatakan, penghargaan organisasi dari kondisi pekerjaan baik seperti gaji, promosi, pengayaan pekerjaan, dan pengaruh atas kebijakan organisasi yang memberikan kontribusi lebih untuk POS jika karyawan percaya bahwa mereka merupakan akibat dari tindakan sukarela organisasi, sebagai perlawanan dari kendala eksternal seperti perubahan peraturan
Karena pengawas bertindak sebagai wakil organisasi, lebih lanjut Rhoades dan Eisenberger (2002) menjelaskan, menurut pendapat Eisenberger et al. (in press) mengatakan, karyawan yang menerima perlakuan istimewa dari supervisor harus memberikan kontribusi untuk POS. Kekuatan hubungan ini tergantung sejauh mana karyawan mengidentifikasi pengawas untuk menentang tindakan mereka diluar tabiat aslinya.
Studi yang sama oleh Rhoades dan Eisenberger (2002) menemukan bahwa terdapat hubungan negatif yang kuat antara ekspatriat 'POS dan niat untuk pergi. Penelitian ini juga menemukan bahwa POS meningkatkan citra organisasi sebagai organisasi yang penuh perhatian dan memperkuat ikatan emosional antara karyawan dan organisasi. Oleh karena itu, dikatakan bahwa POS dapat memainkan peran penting dalam memperkuat ikatan antara karyawan dan membantu organisasi lintas-budaya dengan penyesuaian (Harvey, 1985; Mendenhall, Dunbar dan Oddou, 1987; Tung, 1982) dan kepuasan kerja (Rhoades dan Eisenberger , 2002) dan pada akhirnya mengurangi omset.
Hasil studi dari Bashir (2006) melaporkan, menurut penelitian di masa lalu yang dilakukan oleh Eisenberger et al. (1990), Guzzo et al. (1994), Shore dan Wayne (1993) Wayne et al. (1997), dan Kraimer et al., 2000). telah ditemukan POS untuk secara positif terkait dengan komitmen organisasi, tingkat kehadiran, kinerja dan perilaku pro-sosial
Konsisten dengan usulan Eisenberger, hasil dari penelitian Rhoades & Ei
senberger (2002). menunjukkan bahwa karyawan dengan POS tingkat tinggi lebih berkomitmen untuk bekerja di organisasi mereka dan puas dengan pekerjaan mereka. Menurut pendapat seperti Eisenberger et al. (1986), Witt (1991), Armeli et al. (1998) dan Allen et al. (2003) mengatakan, karyawan seperti itu cenderung tidak akan terlambat atau mengundurkan diri, lebih mungkin untuk melampaui tugas pekerjaan formal dan memiliki peran yang lebih tinggi dalam kinerja. Ini konsekuensi dari dampak POS untuk kelangsungan hidup organisasi dan karena itu sebuah bukti penting.
Pendapat Rhoades & Eisenberger (2002) yang dikutip oleh Zagenczyk (2001) mengatakan, para ahli telah meneliti faktor-faktor yang menyebabkan antara POS dan karyawan sehingga organisasi dapat memperoleh manfaat dari konsekuensi keuntungan berikutnya. Studi menunjukkan bahwa hubungan pengawasan, persepsi keadilan, dan praktik sumber daya manusia secara konsisten adalah prediktor POS.
Penelitian POS, bagaimanapun, adalah didorong oleh gagasan bahwa seorang karyawan secara independen mengevaluasi perlakuan yang dia terima dari organisasi dan menentukan sejauh mana ia merasa didukung. Intra-psikis ini merupakan perspektif satu-dimensi bagaimana POS dibentuk dalam karyawan. Meskipun keyakinan karyawan tentang sejauh mana perawatan yang ditawarkan oleh organisasi dapat menguntungkan para karyawan, penting untuk mengeksplorasi kemungkinan bahwa kekuatan-kekuatan sosial, seperti persepsi dukungan rekan kerja dapat mempengaruhi fokus POS karyawan dengan baik.
Zagenczyk (2001), Menjelajahi efek pengaruh sosial pada persepsi dukungan organisasi akan memberitahukan literatur organisasi dan praktek manajemen dalam arah yang penting. Demonstrasi dari pembentukan efek model peran, persahabatan dan hubungan nasihat adalah sesuatu yang baik dan merupakan kekuatan dalam hubungan ini, pada karyawan tantangan untuk POS tradisional berasumsi bahwa pembentukan POS hanya didorong oleh evaluasi karyawan independen dari perlakuan yang ditawarkan oleh organisasi. Analisis pengaruh sosial yang diusulkan menunjukkan bahwa pengembangan antara karyawan dan POS adalah suatu proses sosial, bukan sekadar satu intra-psikis. Ini merupakan kontribusi penting karena dapat menambah literatur pada pendahulunya dari POS.
Seperti dijelaskan di atas, selanjutnya ditambahkan oleh Silbert (2005) mengatakan, dalam mengatur sebuah organisasi untuk pemeliharahaan pemahaman dukungan organisasi diantara para karyawan, organisasi harus menunjukkan komitmen kepada para karyawan. Kemudian, karyawan memahami mereka dihargai dan mereka akan meningkatkan komitmen mereka kepada organisasi. Namun, setiap karyawan mempunyai pemahaman untuk organisasi akan berbeda, sehingga penting untuk mempertimbangkan berbagai cara, di mana karyawan memandang organisasi. Sebagai contoh, ketika berpikir tentang perusahaan nya, seorang karyawan mungkin berpikir bahwa tindakan dan keyakinan supervisor-nya adalah mencerminkan orang-orang di organisasi. Dari sudut pandang karyawan, mendukung kata-kata atau evaluasi yang tidak adil dari atasannya, sebagai wakil dari organisasi, secara langsung mencerminkan persepsi komitmen organisasi karyawan kepada organisasi. Dalam kasus lain, seorang karyawan mungkin percaya bahwa komitmen organisasi tercermin dalam praktik sumber daya manusia organisasi , seperti rencana pensiun perusahaan atau kebijakan untuk waktu off.
Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), terdapat tiga cara utama di mana karyawan merasakan perlakuan yang istimewa dari organisasi mereka: 1) melalui dukungan supervisor, 2), melalui penghargaan dan kondisi pekerjaan yang menguntungkan dan 3) melalui kebijakan dan praktek yang adil.
Penelitian telah menunjukkan bahwa dukungan organisasi dirasakan secara langsung mengarah pada perilaku kerja yang bermanfaat bagi organisasi. Pekerjaan yang berhubungan dengan perilaku ditemukan berkorelasi positif antara dukungan organisasi dan kinerja yang dilaporkan oleh Fasolo (1995) dan keterlibatan kerja oleh Eisenberger et al. (1990) serta Tsui et al. (1997). Penelitian ini telah menunjukkan bahwa karyawan yang percaya bahwa mereka dihargai oleh organisasi mereka akan berperforma lebih baik pada pekerjaan mereka. Sebagai contoh, mereka mungkin akan lebih bersungguh-sungguh dalam memenuhi kewajiban mereka, atau membuat saran-saran yang bermanfaat bagi organisasi.
Selain itu, pendapat ahli lain seperti Eisenberger et al. (1986) dan (1990), Guzzo et al. (1994) dan Wayne et al. (1997) mengatakan, dukungan organisasi dirasakan membantu menjelaskan mengurangi ketidakhadiran dan omset pada karyawan. Biaya yang berkaitan dengan perekrutan dan pelatihan staf sangat mahal, namun biaya ini dapat dikurangi melalui perilaku organisasi mendorong untuk dukungan organisasi. Selain itu, retensi karyawan dapat berharga bagi organisasi, seperti dalam kasus karyawan yang berpengalaman telah mengembangkan hubungan kerja yang erat dengan pelanggan.
Ketika suatu perusahaan mempekerjakan individu yang terampil dan efektif dalam posisi mereka, kemungkinan karyawan akan dapat menemukan pekerjaan serupa di tempat lain. Agar perusahaan dapat mempertahankan karyawan ini, perlu mempromosikan pemahaman dukungan organisasi, yang dapat menjadi metode yang efektif untuk mengurangi niat pengunduran diri.
Langganan:
Postingan (Atom)